Ook voor Raad van Toezicht geldt: veel nevenfuncties niet per se een pre

240
0

De commotie over de nevenfunctie, of eigenlijk gewoon tweede baan, van Beatrix Ruf raakt aan een aantal belangrijke kernwaarden voor het goed functioneren van de samenleving in zijn algemeen en de cultuursector in het bijzonder.

Om te beginnen dat samenwerking gebaseerd is op vertrouwen. De Raad van Toezicht mocht er vanuit gaan dat Ruf geen adviesbedrijf zou runnen naast haar functie als Directeur van het Stedelijk Museum. Zeker als dat specifiek contractueel was uitgesloten. Het niet melden van deze onderneming is een faux pas waar uiteindelijk maar één sanctie op staat: ontslag op staande voet. Dat Ruf heeft aangekondigd dat ze zelf opstapt in het belang van het Museum is een vanuit het Museum net geformuleerde oplossing, maar ook te kolderiek voor woorden.

Geen slachtoffer

Toch is het van belang om de Raad van Toezicht in haar functioneren niet te veel als slachtoffer te zien van het handelen van Ruf. De afgelopen 10 jaar zijn veel cultuurorganisaties overgegaan van een Bestuur- naar een Raad van Toezicht-model. Ook zijn veel instellingen, inclusief het Stedelijk Museum, de afgelopen decennia verzelfstandigd. Dit hing samen met de grotere nadruk op cultureel ondernemerschap. Daarbij, zo vond men, zou toezicht op afstand een betere en ondernemender organisatie, effectiever werken. Dit vergt echter wel van zo’n Raad van Toezicht een actieve rol bij de controle op het functioneren haar directeur-bestuurder en eigenlijk de voltallige directie. De Raad van Toezicht van het Stedelijk Museum zegt in haar jaarverslag 2016 hierover o.a. het volgende:

De Raad van Toezicht heeft het afgelopen jaar een aantal punten meer dan gemiddelde aandacht gegeven. Allereerst, in zijn rol als werkgever en toezichthouder, is er ook dit jaar regelmatig tijd besteed aan de begeleiding van de directie.

en

In zijn rol als toezichthouder heeft de Raad daarnaast de gebruikelijke aandacht gegeven aan governance, financiën en development, algemene risico’s en gedurende het jaar ook aan de lange termijn plannen van het museum. De Raad van Toezicht en de directie monitoren actief mogelijke risico’s.

Het is opvallend dat met deze actieve begeleiding van de directie en aandacht voor Governance niet is uitgekomen dat de Directeur zich klaarblijkelijk niet aan haar contract hield. Er zijn waarschijnlijk nog allemaal juridische escapes die de komende periode op tafel gaan komen. Zo zal Ruf waarschijnlijk de winst in de BV (Current Matters) hebben laten zitten en niet aan zichzelf hebben uitgekeerd (het is in die zin voor haar te hopen dat zij niet de enig aandeelhouder van de BV is), waardoor zij zich op papier aan de Code Cultural Governance zal hebben gehouden.

Kennis

De kernvraag is dus niet of de Raad van Toezicht op de hoogte was van het bedrijf van Ruf en de daarmee gepaard gaande waarschijnlijke belangenverstrengeling. Het gaat er vooral om of hij, mede vanwege de door de toenmalige voorzitter in het jaarverslag aangegeven actieve risicomonitoring, het had moeten weten en ook kon weten?

In hetzelfde Jaarverslag 2016 staat over Governance en de rolverdeling tussen Dagelijks Bestuur en Raad van Toezicht o.a. het volgende:

Een van de belangrijkste pijlers van de governance van het Stedelijk Museum is onafhankelijkheid. Ook op dit punt wordt de Code gevolgd. Principe 8 luidt: Toezichthouders en bestuurders vermijden iedere vorm van belangen-verstrengeling. De Raad van Toezicht ziet hierop toe en bespreekt en weegt mogelijke belangenconflicten tijdens haar vergaderingen. Van besluiten over eventuele belangenconflicten zal in het jaarverslag melding gemaakt worden.
Ook de samenstelling en nevenfuncties van de leden van het Bestuur en Raad van Toezicht worden nauwkeurig gewogen.

Twintig nevenfuncties

Opvallend is dat men in dat kader het blijkbaar normaal vond dat Ruf 20(!) nevenfuncties had, of eigenlijk 21 als we haar adviesbedrijf meerekenen. Aangetekend moet worden dat het hier gedeeltelijk gaat om jurylidmaatschappen van internationale kunstprijzen, maar ze had ook een rol in de Kunstcommissie van Goldman Sachs Headquarters Europe in London.

Opvallend is trouwens verder dat het grootste adviesorgaan van de Gemeente Amsterdam bij de toekenning van meerjarige subsidies in de Basisinfrastructuur, De Amsterdamse Kunstraad, in haar advies niets zegt over de gevoerde governance. Als grootste geldschieter van het Museum had ook hij een actieve rol kunnen nemen in het beoordelen van de governance, de rol van de Raad van Toezicht en de verantwoordelijkheden van het Dagelijks Bestuur. Opvallend is trouwens dat ook een groot deel van de Raad van Toezicht, met uitzondering trouwens van o.a. de toenmalig Voorzitter Ribbink, grossierde in nevenfuncties. Het lijkt hier dus te gaan over een cultuur waarin het normaal is dat dit soort klussen er even bij worden gedaan.

Gebakken peren

Ondertussen zit het Museum met de gebakken peren: directeur weg, zakelijk directeur net vertrokken en Raad van Toezicht dat feitelijk aangeschoten wild is. Laat de cultuursector hier lering uit trekken. Als RvT heb je actief controle uit te oefenen op je verder veelal zelfstandig opererende Dagelijks Bestuur. Neem dit soort zaken serieus. Het is niet alleen maar eervol om in de Raad van Toezicht van een grote en belangrijke cultuurorganisatie zitting te nemen, het is ook een taak die grote verantwoordelijkheden met zich meebrengt.

Bij het aanstellen van nieuwe leden moet worden gekeken naar hoe actief een nieuw aan te stellen lid die rol kan vervullen. ‘Veel nevenfuncties’ is dus niet per se een pre. Het Stedelijk Museum heeft trouwens een Raad van Toezicht met maar liefst acht leden. Dat maakt de onbekendheid met of onachtzaamheid op de rollen van Ruf des te pijnlijker.

Balans

Tot slot lijkt de cultuursector, vooral bij de grotere instellingen, te zijn doorgeslagen in haar corporate houding. Zorg voor een goede balans tussen leden van de Raad van Toezicht die een netwerk en potentiële financiers kunnen brengen, leden die de sector (op internationaal niveau) van binnenuit kennen en dus bijvoorbeeld in dit geval hadden kunnen weten dat Ruf ook nog met haar eigen bedrijf actief was en leden die goed een specifieke controlerende taak kunnen uitoefenen. Zo kunnen situaties zoals die zich nu voordoen bij het Stedelijk Museum hopelijk worden vermeden.

Deel dit!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Vorig artikel9 (On)gehoorde platen die je niet mag missen dit najaar
Volgend artikelFilms op ADE: De rockdoc als IKEA-pakket.
Maarten van der Meer

al sinds 2000 actief op verschillende plekken in de cultuursector. Opgeleid als Internationaal Jurist aan de Universiteit van Amsterdam is hij zijn loopbaan begonnen bij de European Cultural Foundation. Via het Bureau van de Universiteit van Amsterdam en de afdeling Kunst & Cultuur van de gemeente Rotterdam kwam hij in 2002 in de Gemeenteraad van Amsterdam. Als woordvoerder Stedelijke Ontwikkeling, Financiën & Economie en Kunst & Cultuur was hij mede verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een nieuw onafhankelijk Kunstenplanbeleid en het ‘witten’ van ID-banen in de Cultuur & de Welzijnssector. Naast het Raadslidmaatschap werkte Maarten in de periode vanaf 2003 als onafhankelijk cultuuradviseur voor overheden en instellingen. In die rol heeft hij geschreven aan Kunstenplanaanvragen, hielp bij reorganisaties en adviseerde verschillende overheden over ontwikkeling van Cultuurbeleid. In 2011 werd Maarten Zakelijk leider van Theater Bellevue (één van de fijnste theaters van Nederland!), om vervolgens in 2014-2015 als Stadsintendant van Deventer een periode aan nieuwe initiatieven en projecten te bouwen. Naast partner van Silver Lining Advies & Ontwikkeling ben is Maarten adviseur van het Amsterdams Fonds voor de Kunst (meerjarige commissie Theater) en lid van het Bestuur van de Leeuwensteinstichting. Hij is een fervent lange afstand hardloper (marathons-halve marathons), hockeyer en vader van 11 jarige zoon. Geboren en getogen in Amsterdam richt Maarten zich in eerste instantie maar niet expliciet op deze stad en haar culturele en stedelijke ontwikkeling.